漫畫：郭德鑫

　　在職場中，“能者多勞”是時常會出現的一句話。它代表著一個人的工作伙伴對他的認可和信賴。不過，“能者”的光環之下，有時也隱藏著一些優秀職場人的小委屈，比如工作量過大、無法獲得相應酬勞或獎勵等。你認同“能者多勞”嗎？

　　近日，中國青年報社社會調查中心聯合問卷網（wenjuan.com），對2003名職場人士進行的一項調查顯示，52.0%的受訪職場人士認同“能者多勞”，81.7%的受訪職場人士認為應給“多勞”的“能者”相應的獎勵。

　　受訪職場人士中，90后占25.7%，80后占53.4%，70后占15.5%。

　　超半數受訪職場人士認同“能者多勞”

　　在廣西南寧做財務工作的孟婉婷大學畢業兩年了，她坦言經常聽到別人說“能者多勞”。“剛開始工作時，我一直抱著一種多學習多積累的心態，想著多做一點有助于成長。周圍很多人也說多做多干才能提高能力”。

　　調查顯示，38.7%的受訪職場人士經常聽到有人說“能者多勞”，55.5%的受訪職場人士有時會聽到。

　　對于“能者多勞”的說法，52.0%的受訪職場人士表示認同，26.7%的受訪職場人士不認同。

　　劉彤（化名）在江蘇鎮江某事業單位工作，她覺得“能者多勞”在職場中是一個非常普遍的現象，“很多做到管理層的人都是‘能者’，‘能者’也會比普通人做得多。我覺得不能只看眼下，還要考慮到以后”。

　　調查中，56.3%的受訪職場人士覺得“能者”工作效率高，處理更多復雜任務更穩妥；42.3%的人覺得“能者多勞”是對工作能力強的人的一種肯定。

　　在河南洛陽某事業單位工作的文昭峰（化名）參加工作5年了，他覺得“能者多勞”有時會給“能者”帶來過大壓力，“我在單位會承擔很多比較重要的任務，往往就要擔更多的責任，每天工作都如履薄冰，怕出問題。而一些干得少的人很悠閑”。

　　也有職場人士對“能者多勞”有不同的看法，56.0%的受訪職場人士認為這樣有可能形成一種“道德綁架”，讓“能者”做很多分外事；21.9%的受訪職場人士覺得會過度消耗“能者”，“多勞”變“過勞”。

　　北京師范大學經濟與工商管理學院院長、教授賴德勝分析，無論是在企業里，還是在社會層面，“能者多勞”都是一種客觀存在的現象。“‘能者多勞’一般有兩種情況，一種是客觀表現的結果，比如一個企業的制度有這樣的要求；另一種是主觀的，即使制度上沒有這樣的安排，但有能力的人會更加主動地做事情。‘能者’為社會創造的貢獻是更大的，在職場中也是這樣。一個人有很強的動機去做事情，主觀上想做得更多更好，也是他能成為一個‘能者’的重要原因”。

　　中國人民大學勞動人事學院職業開發與管理系主任王楨分析，“能者多勞”本來確實是對能力強的人的一種贊譽，現在反而成為一種安慰，“能者”甚至會成為一些人忌諱的稱號，這反映了很多問題。“首先從制度上看，這種現象反映出了組織架構、工作流程、工作分析做得不到位。在組織中，每個人所做工作是崗位的職責要求。如果工作分配沒做好，對崗位職責界定不清，則會出現角色模糊區、角色缺位區、任務空白區等。這時候這個任務由誰來做？很多時候是由‘能者’來做，因為他們已經完成了本職工作，所以有條件去做這種額外工作。偶然為之，可以。但是長期如此，實際上是擴展了其固定工作職責，但不給其正式的職責‘名分’，自然無法持續”。

　　81.7%受訪職場人士認為應獎勵“多勞”的“能者”

　　調查中，81.7%的受訪職場人士認為要給“多勞”的“能者”相應的獎勵。

　　賴德勝覺得對于“能者”，有沒有給予足夠的激勵非常重要，“在激勵機制和收入分配上，干得多的人拿得更多，干得少的拿得少，這是一個很重要的事情。再有就是競爭方面，是不是‘能者’有更多的晉升機會，有更好的回報”。

　　調查中，68.9%的受訪職場人士認為要給“多勞”的人以平臺和機會，增加他們工作積極性；65.3%的受訪職場人士認為要讓“多勞”者多得，給予相應的獎勵。

　　孟婉婷覺得，在職場上要學會適度拒絕，“聰明地拒絕是門藝術。適當給自己減減負，拒絕一些不必要承擔的工作”。

　　劉彤說，感到工作壓力大時，個人要擺正心態，看自己到底想要什么，“如果看到長遠的目標，那么可能眼下的問題只是暫時的。整體的工作氛圍也很重要，不要太苛求靠譜、能干的人，讓他們有更好的發展平臺和機會”。

　　調查中，49.4%的受訪職場人士建議建立一定的容錯機制，不要苛責多勞者；30.7%的受訪職場人士認為應讓懶惰無為的人付出代價，形成積極向上的氛圍。

　　王楨認為，需要從人職匹配上解決“能者多勞”所帶來的負面問題，“如果確實有新任務、有空白區需要人去做。那要考慮由誰去做最合適。從任務特征和個體的匹配程度出發，去考慮合適的候選人。不一定都要選擇能人，能人可能只擅長自己相關領域，對新任務并不合適，效果也不好”。

　　王楨分析，如果確實有新任務和空白區，挑選的人又正好是“能人”。那么“能者多勞”要和“多勞多得”結合起來，“這里面就包含了從有能力的人、到工作績效、再到組織認可和最終獎勵，實現個體需求這樣一個邏輯鏈條。有能力的人去‘多勞’時，組織需要提供較多的支持，幫助個人完成任務，實現高績效。有些時候，只是讓能人去救急，但是不提供支持條件，自然做不好。同時，能人認真做好額外工作，在組織的績效管理制度中，需要認可這個貢獻。如果績效管理制度只考核正式的崗位職責，不考核額外貢獻，那就得不到正式認可。不能讓勞模們做了很多事情，卻得不到任何正式的認可和獎勵。最后，如果組織認可也愿意獎勵，那么提供的獎勵是否是能人所需要的？如果組織提供的獎勵是加薪，而能人希望得到的是個人更多的研究空間或者帶薪假期，則激勵就沒有效果”。

賴德勝認為，除了關注“能者過勞”的問題，也應關注“能者”沒有“多勞”的問題，“現實中，有的企業里，‘能者’沒有勞動起來，浪費了人才，浪費了資源和創造力，對企業和社會發展都是不好的。所以，我覺得要鼓勵‘能者多勞’，讓‘多勞’的人有更多的回報，避免‘能者少勞’和‘能者不勞’。如果一個企業中能干的人不干活了，那么會帶來更加負面的影響，要讓‘能者多勞’起到正面激勵的作用，帶動周圍的人”。（中國青年報·中青在線記者 孫山 實習生 周寧）