中交、保利、中冶等至少10家央企啟動(dòng)內(nèi)外整合重組；業(yè)界稱，內(nèi)部管理人和利益主體之間的融合是難題

在不斷深化改革的時(shí)代浪潮中，央企在房地產(chǎn)領(lǐng)域的整合重組正在成為整個(gè)行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。據(jù)相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，2016年以來，21家被國資委允許從事房地產(chǎn)主業(yè)的央企中，包括中建、保利、中航、五礦、中冶、中房等在內(nèi)至少有10家已啟動(dòng)內(nèi)外整合重組。

11月16日，中交房地產(chǎn)集團(tuán)宣布任命蔣燦明為中交房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司董事，并建議其出任中交房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司總經(jīng)理，這似乎標(biāo)志著又一個(gè)地產(chǎn)央企整合的完成。然而，在新一輪的央企整合大潮中，地產(chǎn)央企的整合之路又邁過了哪些門檻？還將面臨哪些挑戰(zhàn)呢？為此，我們將在后續(xù)展開有關(guān)央企整合的系列報(bào)道，以求呈現(xiàn)出在整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，作為“共和國長子”的這些央企所面臨的歷史大抉擇。

“大象”起舞

重組之后的中海、保利、中交地產(chǎn)都順利躋身地產(chǎn)“巨無霸”的行列

2016年無疑是央企整合的又一次分水嶺。這一年開始，多組央企之間的資源整合案例展開：中海地產(chǎn)并購中信地產(chǎn)、保利并購中航地產(chǎn)、五礦整合并購中冶，以及中交、魯能等集團(tuán)內(nèi)部地產(chǎn)業(yè)務(wù)的重組等等。

盡管央企整合的路徑各不相同，但不外乎進(jìn)行外部資源整合——比如2016年3月，中海地產(chǎn)310億并購中信地產(chǎn)業(yè)務(wù)，或者內(nèi)部資產(chǎn)重組——如中交地產(chǎn)整合中交旗下地產(chǎn)業(yè)務(wù)。然而無論是哪種方式，其最終目的都是直指資本市場，并為央企帶來顯著的規(guī)模增長和業(yè)務(wù)鏈條提升。

比如中海地產(chǎn)整合中信之后，以遠(yuǎn)低于公開的土地價(jià)格獲得原中信旗下2400萬平方米的土儲(chǔ)，中海土儲(chǔ)呈量級(jí)增長。抑或是像中交這樣將集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)統(tǒng)一在中交地產(chǎn)這一品牌之下的內(nèi)部重組。據(jù)中交地產(chǎn)副總經(jīng)理周濟(jì)透露，中交集團(tuán)旗下的地產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模總和事實(shí)上已達(dá)千億量級(jí)，但由于之前一直沒有一個(gè)統(tǒng)一的品牌，因此未能在市場上為大家所熟悉。

“內(nèi)部資源整合之后，我們的目標(biāo)是要做行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。”周濟(jì)向記者表示，“中交的優(yōu)勢在于強(qiáng)大的基建能力和工程技術(shù)上的領(lǐng)先，我們在做地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)就可以做到先做配套，再做社區(qū)，發(fā)揮我們整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條上的優(yōu)勢。”

當(dāng)然，也有央企剝離自身的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，其原有地產(chǎn)業(yè)務(wù)被其他地產(chǎn)央企所吞并的整合路徑。比如保利并購中航地產(chǎn)的案例，去年12月22日，中航地產(chǎn)將其資產(chǎn)打包為9個(gè)資產(chǎn)包，以近20.3億元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給保利地產(chǎn)。

可以說，重組之后的地產(chǎn)央企，無論中海、保利，還是中交地產(chǎn)都順利躋身地產(chǎn)“巨無霸”的行列。它們的出現(xiàn)使得房企1000億、2000億俱樂部陣營迅速擴(kuò)容，行業(yè)集中度也在不斷提升。

整合難題不斷

價(jià)格、股權(quán)架構(gòu)、利益主體融合、非優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目去化等等考驗(yàn)企業(yè)的整合能力

但是，央企整合也不能單純地以規(guī)模增長作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。有分析人士認(rèn)為，首先，在地產(chǎn)央企重組的大潮中，并不是單純的市場和實(shí)力博弈的結(jié)果。作為央企，企業(yè)要服從國資委的安排，因此有些并購舉措，需要企業(yè)為全盤考慮承擔(dān)更多責(zé)任。因此，當(dāng)接盤資產(chǎn)未必那么優(yōu)質(zhì)時(shí)，就更考驗(yàn)企業(yè)的整合能力。

以保利并購中航地產(chǎn)為例，中航地產(chǎn)2015年的銷售額僅為49.03億元，不足以在北京土地市場上拿到一宗優(yōu)質(zhì)宅地，同保利地產(chǎn)的銷售額相差甚遠(yuǎn)。更重要的是，其交易資產(chǎn)包對(duì)應(yīng)的地產(chǎn)項(xiàng)目多分布在贛州、九江、岳陽、貴陽、昆山等多個(gè)三四線中西部城市，大部分項(xiàng)目依舊面臨去化難題。因此，此次整合，對(duì)保利來說，能否受益，值得懷疑。

上海易居研究院智庫中心總監(jiān)嚴(yán)躍進(jìn)指出，對(duì)地產(chǎn)央企重組來說，將不同體系的業(yè)務(wù)納入到同一上市公司，原則上整理的難度不是太大。但央企的資產(chǎn)整合難度往往并不完全是價(jià)格或股權(quán)架構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)部不同的管理人和利益主體之間怎樣融合，或許才是難題所在。

此前完成整合的企業(yè)如中海并購中信就曾面臨過這一問題。2015年3月的業(yè)績發(fā)布會(huì)上，時(shí)任中信副董事長的王炯曾說：“兩家公司模式和會(huì)計(jì)制度等都有不同，例如中信泰富地產(chǎn)屬于外資公司，外資在國內(nèi)做房地產(chǎn)資本金要百分之百。兩家公司整合過程還需要一段時(shí)間。”

中交地產(chǎn)副總經(jīng)理周濟(jì)也向記者表示，中交的整合進(jìn)程也進(jìn)行了六七年，目前完成的是將所有業(yè)務(wù)整合在一個(gè)統(tǒng)一的品牌旗下，已經(jīng)形成了中交地產(chǎn)、綠城以及中交海外三大平臺(tái)，而其余的整合工作還在推進(jìn)中。

來自民企的挑戰(zhàn)

靈活的合伙人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制短期內(nèi)很難在央企內(nèi)實(shí)行

與此同時(shí)，在市場上，地產(chǎn)央企還面臨著來自民企的巨大壓力。根據(jù)克而瑞機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在21家被核準(zhǔn)從事地產(chǎn)業(yè)務(wù)的央企中，2017年上半年銷售額在1000億元以上的僅有兩家，分別為中國保利集團(tuán)公司下屬的保利地產(chǎn)和中國建筑工程總公司下屬的中海地產(chǎn)。

“央企和民企一個(gè)最大的差異在于央企的投資受到了較大的約束，所以這也會(huì)對(duì)相關(guān)企業(yè)的投資策略形成較大的影響。”嚴(yán)躍進(jìn)分析認(rèn)為。

根據(jù)克而瑞2015年的銷售排行榜，中海地產(chǎn)、保利地產(chǎn)、碧桂園3家公司都在1400億~1500億元的范圍內(nèi)，同處于業(yè)內(nèi)第二梯隊(duì)。然而2016年，當(dāng)碧桂園規(guī)模突破3000億時(shí)，保利和中海為首的地產(chǎn)央企規(guī)模則保持在2000億元左右。

事實(shí)上，相對(duì)民企來講，央企在拿地和融資方面有著天然優(yōu)勢，但民企的優(yōu)勢則在于，能采取更為靈活的合伙人機(jī)制，將部分利潤出讓給員工從而激發(fā)員工積極性。這種營銷方式已經(jīng)被碧桂園、萬科等房企證明為有效的營銷刺激手段。但是，這一舉措短期內(nèi)很難在央企內(nèi)實(shí)行。

因此，對(duì)央企來講，重組業(yè)務(wù)鏈條，整合形成“巨無霸”，依靠規(guī)模來抗衡將成為其爭奪市場的重要砝碼。從目前來看，中小規(guī)模地產(chǎn)央企要想繼續(xù)穩(wěn)當(dāng)?shù)鼗钕氯ィ聪敕皆O(shè)法向更大規(guī)模沖刺，要么走差異化路線，盡快形成自己的特色和品牌。

同時(shí)，周濟(jì)也表示，央企是“共和國的長子”，并不能總是以市場的角度來思考問題，同樣還需要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，要服從政策導(dǎo)向，從大局出發(fā)。不但要關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益方面的問題，同時(shí)還要更多兼顧社會(huì)效益。

嚴(yán)躍進(jìn)則指出：總體上說，央企本身也建立了龐大的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，合并固然能夠促進(jìn)行業(yè)集中度的提高，但操作過程中肯定有一定難度。因此，無論是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”還是“強(qiáng)弱合并”，央企更多是在尋找適合自己的生存之道。(陳禹銘)