生病了，去基層小醫院，很多人可能對療效不太放心；但如果這家醫院是有區域頂尖醫院做后盾的“連鎖店”，醫生是大醫院下派的醫療專家呢？

　　醫院集團化改革，是遼寧省自2013年起探索深化醫改的重要舉措。通過以省內兩大醫院（中國醫科大學附屬第一醫院、中國醫科大學附屬盛京醫院）為主體，建立基層首診、分級診療、雙向轉診的就醫模式。讓大醫院集中精力從事急危重癥、疑難雜癥的救治和醫學研究、人才培養，讓常見病、多發病的診療和急性病恢復期患者的康復在下級醫院完成，釋放和下沉優質醫療資源，激活基層優勢，帶動基層發展。

　　“連鎖式”管理 提升基層醫療水平

　　撫順市第二醫院，一家三級乙等綜合性醫院。近年來，深陷醫院發展緩慢、職工士氣低迷的泥潭，貸款籌建的新住院部大樓因多方掣肘而無法實現入住，診療、住院環境較差，門診量一度降至日均百余人次，病房床位使用率不足40%。

　　集團化改革，給這里帶來了機遇。

　　2013年6月，中國醫科大學附屬盛京醫院集團成立，撫順市第二醫院以“中國醫大盛京醫院集團撫順醫院”掛牌接受盛京醫院集團全面托管。

　　3個月后，撫順醫院啟用新住院部大樓，門診量較上年同期增長28.7%，出院人數增加47.6%，床位利用率達到96%，業務收入增長72.6%，百姓對醫院的認可度快速提高。

　　其實，“僅僅依靠傳統的技術幫扶，還不足以讓基層醫療衛生機構真正取得老百姓的信任。”遼寧省衛生計生委主任王大南表示，醫院集團是緊密聯合的實質性利益共同體，主體醫院不僅要有針對性地派出學科骨干，同時還要用科學的管理模式引導集團成員醫院發展。

　　“醫院集團必須由衛生行政部門在嚴格評估后批準組建，要確保主體醫院真正有精力和實力去幫扶基層醫院。”王大南說，推動醫院集團化改革的關鍵在于調動主體醫院的積極性。主體醫院在幫扶成員醫院時，首先要明確對方最需要什么，進而制訂有針對性的幫扶方案，再合理調配管理和技術資源進行支援。

　　“連鎖式”管理也是改革特色。醫院以托管方式加入集團后，由集團派員更換法人代表，進行全面接收和管理。董事會是集團最高議事機構，會定期對集團醫院的發展運營情況進行診斷和評估，省衛生計生委不定期抽查董事會內容記錄，確保改革和運行效果。

　　這樣的“連鎖店”醫院，百姓是否認可？

　　“當前實現分級診療的障礙在于患者對小醫院醫生的水平不信任。”中國醫科大學附屬盛京醫院郭啟勇說，而醫院集團化釋放了大醫院的品牌效應，基于同樣的品牌管理、同質的醫療服務，老百姓看病就會愿意選擇身邊這些大醫院的“連鎖店”。

　　中國醫科大學副校長徐克坦言，從短期來看，主體醫院的顯性利益很少。為了體現責權利的一致，集團主體醫院應向成員醫院收取一定比例的管理費用。如醫大一院集團章程規定，各成員醫院每年應向集團支付業務收入環比上一年增加額的2%，作為集團運營管理費。同時，主體醫院派出的管理及技術人員勞務費由成員單位支付，標準應高于原單位同級人員待遇。

　　醫保支付難 地方壁壘難破除

　　遼寧醫院集團化改革已經實施了一年的時間，但在推進改革和實際操作階段卻出現了不少問題。相對突出有兩個：一是醫保跨地區異地轉院就診的情況下出現的支付難問題；二是地方壁壘難破除，不肯讓渡部分權力。

　　“一旦需要向上級醫院轉診，相同病種再次啟動醫保需要間隔15天，所以老百姓還是傾向于抬腿就去大醫院。”郭啟勇說，在同一家醫院看病，雖然建立了“連鎖式”的管理模式，但是涉及到異地報銷，醫保不暢的弊端就體現出來了。

　　改革中遇到的另一個障礙是政府部門不愿放權。在醫院集團內部，下級醫院領導的任命權不再屬于當地政府和衛生行政部門，一些部門由此狹隘地認為這意味著當地醫院被上級醫院“拿走了”。

　　根據遼寧省最終確定的方案，醫院集團化改革在確保成員醫院資產歸屬不變、醫院性質和功能不變、財政撥款渠道和標準不變、職工身份不變的前提下推動，從而最大限度地打消地方政府主管部門的顧慮。

　　王大南介紹，醫院集團合作協議均是由主體醫院和成員醫院所在地政府或行政主管部門簽署，這意味著政府承認集團主體醫院有資質和能力代表其行使管理當地醫院的職能。地方醫院加入醫院集團后，隸屬關系不變，地方行政主管部門要持續監控成員醫院的管理運行指標和醫療質量。

　　“探索公立醫院運行新機制需要政府這只‘推手’，政府要做好頂層機制設計，幫助大醫院一起破解種種障礙，參與和地方政府的溝通協調，履行好監管職責。”王大南說。