原標題：16億元砸向“高校系”創新藥

 “我更傾向于做CTO（首席技術官）。”過幾天，四川大學華西臨床醫學院教授王瑋的角色會發生一些變化，他將以高校科研人員的身份成為企業負責人，“擁有企業股份，擁有在重大決策中的一票否決權”。

“通過技術入股、組建新公司的模式，平臺的50多個創新品種吸引了企業的16億元投資，將組建10余家公司。”近日，在國家科技重大專項四川大學綜合性新藥研究開發技術大平臺（以下簡稱“綜合大平臺”）調研座談會上，中國科學院院士、四川大學教授魏于全說。而王瑋的新公司就是其中之一。

從科研一線直接進入強手如云的制藥產業一線，外有輝瑞、羅氏等國際醫藥巨頭、內有齊魯制藥、揚子江藥業等重型國企，新機制體制下孵化出的“高校系”，為什么被產業界看好，并能吸引到大量資本駐足？

技術：從“我能”到“只有我能”

2016年，生物I類新藥康柏西普在美國直接進入臨床三期。直接免掉一期和二期臨床試驗的“跳級”使業界產生了震動，有評論認為，美國食品藥品監督管理局（FDA）一向對國外藥物進入本土市場監管嚴格，這件事放之全球也是極為罕見的。

而康柏西普就是在四川大學華西醫院綜合性新藥研究開發技術大平臺中完成了藥效、臨床前安全性評價以及臨床等一系研究，并由企業轉化完成的創新藥之一。“整個綜合大平臺，可以幫助企業完成二期臨床之前的所有研究。”王瑋說，標準完全與國際接軌。例如臨床前實驗，在符合美國FDA GLP現場核查、OECD GLP認證等多個國際標準的GLP平臺中完成，而臨床新藥試驗也將在華西醫院、協和醫院等國內頂級醫院中進行。

正是這一專業的、成系統的、嚴格的、能與國際接軌的整套高水平體系，讓美國FDA亮起“跳級”綠燈，也打消了企業投資最有風險的創新藥行業的顧慮。

“企業可以帶著自己的想法來，定制一種CAR—T（免疫治療的一種醫療產品），從有想法到基因構建到篩選到進入臨床前試驗，我們只需要3周時間。”魏于全說，綜合大平臺建立起了從基因發現到藥物研發等一整套關鍵技術平臺，并形成高度整合關聯的技術鏈條。

基礎研究是高校強項不足為奇，綜合大平臺還磨煉了產業化中的生產工藝。“我們的AAV（腺相關病毒）載體生產平臺可以大批量生產臨床級別的基因治療病毒載體。”魏于全說，“AAV病毒載體的提純非常困難，能實現臨床級規模生產的全球不足十家。”

魏于全說，中試環節按常規應該是企業做，但他長年調研發現，企業根本沒時間為全新的基因治療做中試生產。

為什么不自己做？“我當時就把在國外學習了3年的楊陽叫回來，建起了新團隊。”王瑋回憶，團隊從“我能”做到了“只有我能”，AVV中試生產平臺很早就吸引到了新尚集團的上億元投資，成立了“金維科公司”，團隊技術入股占比60%股份，并擁有對企業的絕對控制權。

制度：“松綁”只為一個目標

技術入股成立公司并不是綜合大平臺在科技成果轉化探索上的“開山之作”，臨床醫學專業出身的魏于全始終踐行“做藥是為了臨床”的思想。

2008年，綜合大平臺成立，3年后就開始了不同形式的成果轉化，魏于全將其總結為7種方式。其中提供服務、技術轉讓、受托研發、按需研發、聯合工作這5種方式很早就為平臺的創新實力聚集了“人氣”和“名氣”。

“從一開始，魏院士就重視對企業、行業的了解，團隊通過和企業合作，為企業提供技術支持積累了很多口碑。”王瑋說，一定的積累后，2014年團隊覺得應該有一個大范圍的溝通，把合作企業的需求、科研單位的項目等共同展示出來，就舉辦了一個生物醫藥轉化大聯盟，“之后企業會持續關注我們的研究進展，而我們的合作企業也一般是年銷售額400億元以上的大公司。”

“我國的制藥行業之前大多生產仿制藥，現在利潤越來越低，企業迫切需要轉型。”王瑋說，這是企業的最大“痛點”，平臺能幫他們解決“痛點”，合作自然水到渠成。此外，針對企業的其他“痛點”，團隊還采取資金分段到位的方式，即研發完成階段性的成果企業支付相應階段的資金，不僅降低了企業的風險，還不做“一錘子”買賣，持續為企業研發提供技術支持。

2016年4月，銀河生物與團隊簽訂協議以3000萬元轉讓共2種生物治療新方案。“為了這個技術，銀河生物專門在成都成立了分公司，他們分階段支付給四川大學3000萬元用于技術轉讓，先期支付了1500萬元轉化費之后沒多久就在資本市場融資了10個億。”王瑋說。

類似成功案例持續為四川大學在新藥創制行業叫響了名氣。同時，科研人員也發現，技術轉讓的方式讓自己“抱大的娃娃們”長大后就與自己在股份上沒有多大關系了，當時的體制機制限制了科研人員價值的進一步體現。

但這個限制不久后就被從根本上打破了。2015年8月29日，《促進科技成果轉化法》完成修訂， 科技成果持有者可以以該科技成果作價投資，也可以以該科技成果作為合作條件，與他人共同實施轉化。

2016年，四川大學成為科技成果轉化的試點高校，于年底發文明確細則。“學校會通過確權會議組織專家組對成果進行評估，科研團隊會獲得55%—90%的權屬，根據這個比例再與資本共同投資企業。”王瑋說，基于全新的制度，第六種轉化方式得以開展，團隊也得以技術入股、組建新公司，參與“娃娃”們日后成長的每一步。

探索：從中國實際出發

第七種成果轉化方式，魏于全將其歸納為：研發人員出想法和技術要求與全程管理+資本+CRO（醫藥研發合同外包服務機構）服務，共同研發創新藥物。

這是一次“無心插柳”。

“我們課題組有一個獲新藥重大專項支持的新靶點治療丙型肝炎項目，與江蘇一藥企簽訂了合作開發新藥協議。”四川大學生物治療國家重點實驗室教授余洛汀回憶，該企業能夠投入資金，但欠缺一些開發新藥的實力。為此，他找到藥明康德（一家CRO公司，提供創新醫藥研發服務），希望對方能夠依照設計要求進行藥物優化。

“起初藥明康德公司還看不上這樣的小企業。”余洛汀回憶，由于之前一直為國外醫藥巨頭提供研發服務，對方開始并不熱心這次合作。

后來，他們發現這是國內市場正確的“打開方式”。余洛汀說，政府鼓勵、企業熱心，國內資本參與創新藥研發的市場非常巨大。

第七種方式開發出的丙肝新藥，僅用4個月就獲得了藥審中心的臨床批件，現在已進入臨床二期。

“隨后，藥明康德專門成立了新藥開發公司，轉而用新模式為國內新藥研發提供服務。”余洛汀說。在國外，醫藥企業在擁有經濟實力的同時也擁有新藥開發和研究能力；而在中國，經濟實力和新藥開發研究能力分屬不同的實體，例如醫藥企業和高校，該模式符合中國實際，使得產學研各司其職，企業負責生產、高校負責藥物的早期研發和后續臨床、CRO負責規范的優化。

“最近，我們團隊有15個化學靶向藥，資本投入近5個億，再與CRO合作，進展非常迅速。”魏于全說。新模式降低了資本進入新藥研發的高門檻，讓更多的資本敢于入場，也大大加快了藥品走向成熟的速度。

“后兩種成果轉化方式應該大力提倡。”魏于全認為，國家到了大力發展創新藥的歷史階段，社會各方打好“配合戰”，將更有利于推動我國新藥創制行業在數量和質量上的發展。（記者 張佳星）