在公募基金行業(yè)進入第十六個年頭，新《基金法》實施近一年之際，首例公募基金股權(quán)激勵最終花落中歐基金。包括董事長竇玉明等五人在內(nèi)的中歐基金核心管理團隊持股，通過個人出資方式獲得原有股東的部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓，由此，自然人首次現(xiàn)身，且成為公募基金公司股東，這是基金公司治理結(jié)構(gòu)的重大破冰之旅。

與股權(quán)改革齊頭并進的，還有基金公司在事業(yè)部模式上的探索。在金融混業(yè)時代，事業(yè)部制能否助推基金公司成功轉(zhuǎn)型，與其他金融機構(gòu)在資管業(yè)務(wù)上一拼高下，或許尚有待觀察。

股權(quán)激勵第一家

中歐基金公告稱，公司股東國都證券和北京百駿公司，分別將其持有的10%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給股東以外的五位中歐基金高管，其中，竇玉明和劉建平各占公司注冊資本的4.9%，周蔚文和許欣占4.1%，陸文俊占2%。

股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，上述五人總共持有公司股本的20%，實現(xiàn)了國有、外資、民營與員工共同持股的混合所有制。

“由于中歐股權(quán)激勵比例在5%以下，只需要在證監(jiān)會備案即可。所以，中歐基金拔得頭籌。”北京某基金公司高管告訴《中國經(jīng)營報》記者。

2月底，證監(jiān)會已經(jīng)受理天弘基金股東的變更材料及公司股權(quán)激勵方案，“目前正在審批中，大概5月份獲批。”接近天弘基金人士稱。

另一家基金公司前海開源也正在積極推進股權(quán)激勵。據(jù)知情人士暗示，上述兩家基金某些高管的股權(quán)比例或超過5%。

事實上，基金行業(yè)之前的十幾起股權(quán)激勵均是高管借道子公司持股，而沒有涉及基金母公司的股權(quán)變革。業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，隨著中歐、天弘等樣本公司的獲批，基金公司的股權(quán)激勵或?qū)⑻崴佟?/p>

中歐基金五位高管的股權(quán)激勵方案只是第一步。竇玉明也公開表示，“未來外方股東及其他股東，還會繼續(xù)向核心團隊轉(zhuǎn)讓股份。公司會根據(jù)發(fā)展的需要，不斷深化推進員工持股，讓更大層面的公司核心員工通過個人出資形式獲得公司股權(quán)。”

相比中歐的分步走，前海開源的股權(quán)激勵步伐就快得多，這也是其作為新基金公司得以吸引優(yōu)秀人才的手段。南方基金原投資總監(jiān)王宏遠、中信證券自營部原高級投資經(jīng)理羅大林、長盛基金原明星基金經(jīng)理丁駿、劉靜，鵬華基金原基金經(jīng)理唐文杰等多位人才的加盟充實其投研核心團隊。

據(jù)悉，在實施股權(quán)激勵方案過后，前海開源核心員工與另外三家股東分別持股25%，均等持股為管理層留下了相當?shù)脑捳Z權(quán)。除了高管、核心投研人員，前海開源股權(quán)激勵的對象還包括對公司做出貢獻的員工。

不過，前海開源相關(guān)人士告訴記者，上述方案不是最終方案，還將根據(jù)監(jiān)管細則再做調(diào)整。“股權(quán)激勵年內(nèi)實施是大概率事件。”

股權(quán)改革增強管理層話語權(quán)

縱觀上述三家基金公司的股權(quán)激勵方案也各有千秋。

中歐基金股權(quán)激勵采取的是存量轉(zhuǎn)讓的方式，國都證券和北京百駿各自出讓10%的股權(quán)。券商投行人士表示，存量轉(zhuǎn)讓的價格確定也較方便，只要雙方認可就行。

天弘基金被阿里收購后，在股東變更的同時，同時增加管理層持股；而前海開源的股權(quán)激勵則是在公司（注冊資本由1.5億元增資至2億元）增資的過程中，新增部分由公司管理層及投研團隊核心成員出資認購。

上述投行人士稱：“前者顯示出阿里對天弘基金高管團隊的足夠認可與信任，并且對未來事業(yè)達成高度共識；后者更適合新基金公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)明晰，操作簡單，只要股東方支持就OK。”

在中歐基金內(nèi)部，很自然地將“股權(quán)激勵”稱為“股權(quán)改革”。在竇玉明看來，股權(quán)改革的根本目的是改善治理結(jié)構(gòu)、建立良好的機制。只有制度改革了，事業(yè)才有長治久安的基礎(chǔ)。

更為重要的是，中歐基金的事業(yè)部制改革與股權(quán)改革相輔相成。員工持股可以在兩方面帶來好處，“一是我們自己會支持戰(zhàn)略目標，二是其他股東相信員工的利益和股東是一致的，而不是博弈關(guān)系，會相信員工做出的抉擇。”所以，“我認為員工持股對我們這類公司的定位是非常重要的制度安排。”竇玉明在接受記者采訪時表示。

眾所周知，在原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，基金業(yè)一直存在股東、管理層之間由于利益不一致的博弈。

總經(jīng)理擔心前期開拓時間過長，在三五年任期內(nèi)，如果不出成績，就下課；基金經(jīng)理則擔心激勵制度能否兌現(xiàn)，即便總經(jīng)理不下課，如果獎金過高，股東有時候會干預(yù)。此外，股東更疊還可能導(dǎo)致管理層大換血，都會影響到公司戰(zhàn)略和激勵制度的持續(xù)性。在這種博弈心態(tài)下，沒人會真正思考公司長期戰(zhàn)略與利益。

“股權(quán)改造完成之后，股東和員工的眼光都會放得更長遠一點。股權(quán)改革的最大意義在于，員工與股東從過去的博弈關(guān)系變?yōu)楹献麝P(guān)系，大家同坐一條船，增強相互間的理解和信任，共同完善公司治理結(jié)構(gòu)，它的激勵作用是其次的。”竇玉明稱。

竇玉明的表達比較委婉，在基金業(yè)歷史上，當股東與管理團隊發(fā)生利益沖突時，無一不是以資本意志勝出終結(jié)，而后者則逐漸淡出。華夏基金前總經(jīng)理范勇宏及基金一哥王亞偉的出走就是雙方較量的典型案例。

已經(jīng)遠離公募的基金業(yè)大佬曾對記者表示，股權(quán)激勵代表的是股東對管理層的認可，但不是最重要的。管理層希望持有一定數(shù)量股權(quán)更深層次的作用在于，在涉及公司長遠發(fā)展等重大問題的表決上，管理層能夠與股東具有相對平等，且有效力的話語權(quán)。

以中歐基金為例，公司核心團隊增持股權(quán)至20%后，雖然與第一大股東——持股35%的意聯(lián)銀行持股比例尚有差距，但與國都證券（20%）和北京百駿公司（20%）股權(quán)比例旗鼓相當，而且，明顯高于另一股東萬盛基業(yè)（5%）。

前海開源的股權(quán)激勵方案中，核心員工與另外三家股東分別持股25%，均等持股也為管理層留下了相當?shù)脑捳Z權(quán)。

事業(yè)部制度

在中歐基金進行股權(quán)改革的同時，其事業(yè)部制也同時啟動。

在“為復(fù)雜客戶提供多種投資精品”定位明確了之后，中歐基金主要調(diào)整了三件事：組織架構(gòu)、激勵制度、投資團隊。

竇玉明解釋說，事業(yè)部是組織架構(gòu)調(diào)整的一部分，這三項工作是相輔相成的。組織架構(gòu)調(diào)整方面，投資團隊圍繞最優(yōu)秀的基金經(jīng)理組建獨立運作的事業(yè)部，公司的中后臺是四大支持板塊（銷售、研究、基金行政和公司行政），為投資事業(yè)部提供一站式的高效率服務(wù)。

“在激勵制度方面，未來事業(yè)部獨立核算，管理費收入扣除各項成本后再進行分成。”

據(jù)記者了解，在海外，事業(yè)部制度運作得很成熟，即一個明星基金經(jīng)理帶領(lǐng)一個團隊，自負盈虧，參與基金管理費的分成。

實際上，事業(yè)部模式賦予了基金經(jīng)理更大的權(quán)限，包括人事權(quán)與財權(quán)，以及更大的發(fā)展空間。“基金經(jīng)理可以把絕大部分精力投入到帶領(lǐng)團隊為客戶獲取卓越回報方面，在中歐基金的平臺上實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，打造一個基于長遠的投資事業(yè)。”

目前，中歐基金有3個運作中的事業(yè)部，銀華基金公司原投資總監(jiān)陸文俊牽頭絕對回報事業(yè)部，中歐基金分管投資的副總經(jīng)理周蔚文和資深基金經(jīng)理茍開紅分別成為另外兩個股票投資事業(yè)部牽頭人，近期入職的農(nóng)銀匯理原投資總監(jiān)曹劍飛正在籌備第4個事業(yè)部。

竇玉明計劃在幾年之內(nèi)，能夠把事業(yè)部做到10個以上，有成長型的、價值型、絕對回報、行業(yè)精選、新興產(chǎn)業(yè)、小盤股、海外上市的中國概念股等。

有別于中歐按照資產(chǎn)類別劃分事業(yè)部的模式，前海開源事業(yè)部是按照成員劃分，即一個基金經(jīng)理對應(yīng)一個事業(yè)部。一個事業(yè)部下包括主管事業(yè)部的基金經(jīng)理、基金經(jīng)理助理以及研究員等成員。

前海開源已初步成立九大投資事業(yè)部，各事業(yè)部之間依據(jù)投資特色區(qū)分。現(xiàn)任前海開源基金管理有限公司執(zhí)行投資總監(jiān)徐立平，有著多年的TMT行業(yè)研究背景和投資經(jīng)驗，其管理的事業(yè)部將重點圍繞TMT布局，另一位董事總經(jīng)理、聯(lián)席投資總監(jiān)劉靜則將打造以固定收益為重的事業(yè)部。

“研究、渠道等部門仍處于同一平臺之下，公司有獨立的研究部負責(zé)給各個事業(yè)部提供所有的研究支持。”前海開源投資決策委員會執(zhí)行主任羅大林在接受記者采訪時表示。

不過，事業(yè)部運作需要建立在盈利基礎(chǔ)之上。羅大林坦言，目前，事業(yè)部的運作模式只是雛形，距離真正的獨立核算還需一段時間。目前單個基金管理規(guī)模只有較小規(guī)模，無法覆蓋事業(yè)部員工工資以及渠道等各方面成本。

此外，公募基金公司傳統(tǒng)的考核制度已不太適應(yīng)現(xiàn)階段市場的發(fā)展，是前海開源試行事業(yè)部制的原因。

在傳統(tǒng)投研考核體系中，基金經(jīng)理只比較相對排名，而事業(yè)部制下，對于基金經(jīng)理要求更高，不僅要做好業(yè)績，也要做大規(guī)模。

“基金經(jīng)理對事業(yè)部制的管理模式較為認可，業(yè)績做起來了，規(guī)模自然就會變大。這是正相關(guān)的。”羅大林解釋。

不過，業(yè)界擔心的是，如果采取事業(yè)部模式，基金經(jīng)理的薪酬與事業(yè)部的管理費收入掛鉤，可能會矯枉過正——基金經(jīng)理過于關(guān)注規(guī)模而忽視業(yè)績。

對此，竇玉明表示：表面上看，激勵制度會使基金經(jīng)理不再關(guān)注投資業(yè)績，只關(guān)注規(guī)模和管理費收入，其實不然。

“我們的客戶是復(fù)雜客戶，他們更關(guān)注長期穩(wěn)定的優(yōu)秀投資業(yè)績。這就使基金經(jīng)理只能通過長期業(yè)績和深入的客戶溝通才能增加規(guī)模，獲取收入。”竇玉明認為，這種方式，其實是把基金經(jīng)理與客戶的利益真正長期綁定。所以，基金經(jīng)理需要放棄一些即期利益，和公司一起為客戶創(chuàng)造長期價值，并在此基礎(chǔ)上分享成果。

不過，竇玉明強調(diào)，事業(yè)部模式并非適合于所有基金公司，采取這種模式需要很多前提。尤其是在公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品類別定位，以及投資團隊等的諸多考量與準備。